Page 54 - revista 146

verso de lo doméstico. Sin embargo, en ocasiones las mujeres intervienen activamente en las decisiones vincu-ladas al uso de excedentes moneta-rios y/o de endeudamiento (asumir un crédito, arrendar tierras, entre otros). La razón de ello, ocurre por lo general, porque el destino que se le da a los excedentes monetarios interviene o repercute tanto en el desenvolvimiento de la unidad pro-ductiva, como en el de la domésti-ca, es decir, en el ingreso familiar en su conjunto. De todas maneras, la estructura predominante que exis-te en la toma de decisiones suele ser bastante jerárquica, de tipo pa-triarcal, ya que quien habitualmente toma y ejecuta las decisiones más importantes a nivel productivo, es el padre. Y en los casos donde ya se vislumbra quién es el futuro sucesor, es frecuente que las decisiones de a poco empiecen a ser discutidas con el hijo; aunque la delegación defnitiva de las decisiones a la si-guiente generación suele ser tardía o inexistente, constituyendo así una de las principales difcultades en la sucesión.

De esta manera, va adquiriendo na-turalidad el hecho de que sea el hijo varón el futuro sucesor de la empresa, ya que la defnición del mismo se va construyendo a lo largo de todo el ci-clo familiar, y puede rastrearse incluso en los primeros años de vida de los/ as hijos/as. Son los hijos varones a quienes se los estimula a permanecer vinculados al trabajo agropecuario, y a quien se le transferen los conoci-mientos y aptitudes necesarias para el ejercicio de la actividad. La herencia de la tierra adquiere así la naturalidad de constituirse en un “derecho adqui-rido”, de quien la trabaja o quien se la ganó con esfuerzo.

así, más vinculada a las capacidades y disposición de trabajar del padre, que a las necesidades del sucesor/a, sea de independencia y/o de estar preparado para asumir la gestión de la empresa.

La transferencia legal de la empre-sa por lo general ocurre cuando el padre decide jubilarse. Sin embargo, la principal difcultad que se advirtió en las explotaciones analizadas, es que la transferencia legal no impli-có el pasaje del uso y control de la explotación, es decir, de delegación de la toma de decisiones del padre hacia el hijo/a. Lo más problemático es que esta situación se constató en padres de edad avanzada con hijos/ as adultos/as.

Dicha situación, en ocasiones, era cuestionada por algunos integrantes de la familia (hijos, madre), y hasta incluso vivido con “resignación” por parte de los/as hijos/as; así como también, existían hijos/as que habían decidido desvincularse de la empresa por esta causa. Estas resistencias en la delegación de las decisiones eran más críticas cuando la sucesión era femenina, la cual únicamente se con-frmaba cuando no habían hijos varo-nes en la familia. Al mismo tiempo, estas tensiones muchas veces per-manecían latentes, ya que la suce-sión no constituía un tema discutido en la familia, por lo que no era objeto de una preparación previa y organiza-da, lo que atentaba particularmente, contra la capacidad de gestión de los/ as hijos/as para poder hacerse cargo en un futuro solos de la empresa. Por su parte, en los padres se apre-ciaban contradicciones en sus ex-presiones, ya que por lo general, se debatían entre el asumir la capacidad que ya tenían sus hijos para tomar solos las decisiones, y por el otro en reconocer que seguía siendo él quien continuaba teniendo el “man-do” o la “dirección” de la empresa. Otras constataciones que merecen destacarse, es que la “madre” juga-ba muchas veces un papel crucial en este proceso, ya que en ocasiones actuaba como mediadora de las deci-siones entre padre – hijo/a, o incluso

había sido clave en la defnición de la sucesión, logrando el acercamien-to de las partes. Al mismo tiempo, también se pudo identifcar que el asesor técnico de la explotación cumplía o podía constituir un po-tencial facilitador de este proceso. Estas difcultades constatadas en la sucesión, puede suponerse que son las mismas a las que se enfren-tan empresas de mayor tamaño, así como empresas de tipo familiar de cualquier rubro. Precisamente, au-tores que han estudiado la sucesión en empresas familiares en general, reconocen que existen dos tipos fundamentales de impedimentos que debilitan y retrasan la planea-ción con tiempo de la sucesión: re-lativas al fundador o propietario, y tabúes de orden familiar (Lansberg, 1988; citado por Leach, 1993). En relación al primero, se sostiene que el factor que contribuye más di-rectamente al retraso en la planea-ción es la resistencia que ofrece el padre a retirarse y ceder el poder, ya que la sucesión implica fundamen-talmente, un “cambio de liderazgo”. Muchos propietarios ven a la empre-sa que ellos han creado como una extensión, una prolongación de sí mismos, un emblema que represen-ta ante todo su fuente de realización personal, de gratifcación, de iden-tidad, e incluso de masculinidad. Al mismo tiempo, se presenta la incertidumbre que genera el retiro. Es decir, la idea de sustituir la res-ponsabilidad diaria por el vacío, lo que conlleva a que se considere casi como una amenaza de vida. Conse-cuentemente, tienden a acaparar el poder, y les resulta difícil delegar responsabilidades. De una manera consciente desean el ingreso de su hijo/a a la frma, planean transferirle gradualmente las responsabilidades, y a su debido tiempo cederle el con-trol de la empresa. Pero subcons-cientemente necesitan probar que son más fuertes que su hijo/a, ya que sienten que entregarles la empresa sería como perder la masculinidad y ser desplazados del centro de poder, o bien desconfían de la capacidad de