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situación de incertidumbre y mejores oportunidades se comenzaron a ir. Las tres áreas de Proyectos, Gestión y Co-municaciones se fueron unifcando de hecho en una sola. Al principio el Di-rector de las 3 áreas fue Raúl Gómez Miller, pero al poco tiempo el pasó a trabajar al INIA. Entonces la Junta Di-rectiva me designó para dirigir las 3 áreas de forma interina.

En esos meses previos había habi-do un proceso político complicado, ya que el MGAP había perdido el ju-cio con las gremiales y el Presiden-te tuvo que renunciar. Luego de eso también renunció el Director General. Era un momento de desconcierto, de “sálvese quien pueda”, eso fue en el verano 2003. Finalmente, a efectos de que el Plan pudiera funcionar, la Federación nombró un representante en la Junta para que hubiera quorum. Ese fue el inicio de una etapa positiva que implicó la renovación de la junta y designación de un nuevo Presidente que fue Nicolás Shaw. En ese tiempo los únicos técnicos que estábamos en Montevideo éramos la Dra. Cesar, Al-berto Rosso y yo, y fue así que duran-te algunos meses hice las veces de Director adjunto.

En el medio de todo eso veníamos buscando reorganizar la casa, crea-mos un Área de Capacitación que no existía como tal y promovimos a José Gayo como responsable. José era el líder del Curso Ganadero a Distancia que venía siendo dirigido por él y Raúl Gómez. Ya habíamos consolidado el Monitoreo de Carpetas Verdes. Surge la posibilidad de hacer un Proyecto con el FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones) del BID, de 2 años de duración para testear la utilización de e-learning con productores ganaderos y lo abracé porque me pareció fun-damental. Con ese proyecto fue que luego se contrató a la Ing. Perugorría que tenía experticia en el tema. Para el tema Carpetas Verdes y Gestión se había incorporado al Ing. Carlos Moli-na; si bien el programa se venía desa-rrollando, Molina quedó encargado de ese tema y de la Gestión económica predial. Se crea la Unidad de Comuni-caciones, porque después que se fue

Raúl, seguimos comunicando y traba-jando la Revista, pero no quedaba na-die especializado en el tema. Cuando surge la posibilidad del Pro-yecto del FOMIN, me pareció algo muy importante. Una oportunidad única que no podíamos desperdiciar. Una de las preocupaciones era la de mejorar la capacidad de ejecución de Proyectos centrales, cruzando a todas las regionales del Plan. No se trata-ba solo de trabajar a demanda. Si se pedía un curso o jornada estaba bien, pero con la capacidad técnica que ha-bía era importante proponer desde lo técnico y esta era una oportunidad. En ese momento la conectividad era es-casa y ese proyecto era adelantarse y generar una forma de trabajo comple-mentaria a lo que hacíamos tradicio-nalmente. Se podía ampliar la gama de actores y participantes y hacer procesos diferentes, aprovechando al máximo los recursos escasos. El de-safío fue identifcar las herramientas, incorporarlas en la organización, gene-rar las rutinas y prácticas y entender el concepto de Educación a Distancia. Sobre todo en términos de diseño ins-truccional, cómo pautar contenidos, cómo pautar las herramientas, los foros, espacios de discusión, lo pre-sencial con lo mediatizado, cómo ha-cer que ese público que estaba lejos pudiera aprovechar el conocimiento. Ahí creo que estuvo el desafío y en perspectiva creo que fue logrado. En ese tiempo también Hermes Mo-rales estaba empezando a hacer su posgrado en Francia, que inició esa impronta de la capacitación técnica al más alto nivel el cual apoyé desde el principio. De hecho el pasó a trabajar en Montevideo conmigo durante el tiempo que hizo su posgrado y ahí se sentaron las bases del PIC. Yo veía necesario que la gente tuviera posgra-dos, porque además de fortalecer la capacidad de análisis y propuesta, nos permitía de algún modo estar a la mis-ma altura con otros actores, ganar en su consideración. Ya que no siempre nuestros colegas de otras entidades nos reconocían la capacidad técnica que poseíamos la gente del Plan. De tener una mirada integral, del produc-

tor y de la empresa, para contribuir desde allí, no pensar solo en poner fertilizante y semilla y tener más gra-no o carne, una mirada como empre-sa familiar, atender el factor humano, tenerlo en cuenta en la evolución del negocio, la gente como parte del sis-tema.

Hermes fue un impulsor, de ver la gente dentro del sistema, no solo pro-ducir y hacer plata sino una mezcla de empresa y forma de vida.

Siempre se tuvo en consideración eso, pero el apoyo era en términos de “esto es lo que tienen que hacer para estar mejor” sin considerar que las fnalidades de las personas podían ser diferentes. El hecho de mover la empresa con una tecnología o inver-sion podía ser contraproducente, in-cluso sin considerar que la familia se reprodujera mejorando capacidades, En ese entonces se creó el Proyecto PIC (Proyecto Integrando Conocimien-tos), en el que participé en sus etapas iniciales para ayudar a dar forma y co-municarlo como una estrategia nueva de trabajo del Plan. Pero a los pocos meses de ponerlo en marcha es cuan-do yo ya me estaba retirando.

También se había iniciado una Plani-fcación estratégica porque había una necesidad de entender cuál era el ca-mino del Plan. A inicios del 96 se había hecho una planifcación pero lo que se hizo fue poner arriba de la mesa to-das las posibles áreas a través de las cuales el Plan se podría autosustentar. Un gran abanico de opciones, sin prio-rizar. A nivel interno lograr un modelo de autosustentación impactó mucho, generó dispersión, nos metimos en áreas que no debíamos haber ingresa-do porque éramos pocos y se le saca-ba energías a la función o misión real del Plan. Cuando uno pierde el trillo, cuesta volver.